劉革新：拿下創(chuàng)新藥的冠軍

后來者居上

“我會干和你們一樣的事情，讓你們活在我的陰影之下，證明中國人的能力絕對超過你們！”1995年底，因為不滿美國東家四川奇力制藥有限公司對中國員工的種種“不公”，44歲的劉革新辭去了總經(jīng)理職位。

這是一家中美合資藥企，同他一起離開的還有這家合資藥企的副總經(jīng)理程志鵬和財務總監(jiān)潘慧。后來，這三人成了科倫藥業(yè)的創(chuàng)業(yè)合伙人。

劉革新四處借來了100萬元啟動資金，租下了四川新都的一家膠囊廠。為了將這家荒敗多年的破產(chǎn)企業(yè)如期完成GMP認證，劉革新破釜沉舟，立下誓言：在藥廠正式通過驗收發(fā)證以前，決不離廠回家。

他吃住在工廠，即使是年三十和年初一，也是在廠房內度過，身邊只有一只叫波比的小狗。4個月后，直到他的司機來藥廠拉著他的手問：“大爺，請問劉總在哪里？”時，他才發(fā)現(xiàn)，自己已是蓬頭垢面、滿臉胡須。

1996年7月，四川科倫大藥廠正式投產(chǎn)。這時外界才知道，劉革新悶聲干了一票大買賣——兒童輸液。

當時，點滴都是成人的的容量——500ml。配藥后，輸入大容量的點滴，兒童代謝的負擔較大，但如果不輸完，藥效又不夠?！昂芏噌t(yī)院急需100ml兒童輸液產(chǎn)品”。在醫(yī)藥圈里摸爬滾打多年，劉革新敏銳地察覺到了商機，趕上了中國治療性大輸液市場興起的時機。

“于是，我調集所有力量全部投入到兒童輸液產(chǎn)品，很快這個產(chǎn)品就出爐了，一上市就供不應求?！被貞浧疬@一仗，劉革新仍然很激動。

從投產(chǎn)到盈利只用了6個月，該項目一舉創(chuàng)造了“當年策劃、當年投資、當年建設、當年生產(chǎn)、當年盈利”的“五當”奇跡。

僅僅三年時間，科倫就在當?shù)匦∮忻麣猓拇ㄊ〕啥际羞€設立了“科倫大藥廠”的公交站牌。

2000年，國家強行推廣GMP（良好作業(yè)規(guī)范）標準，中國輸液產(chǎn)業(yè)拉開變革的序幕，嚴守質量“底線”。劉革新在1999年進行了GMP異地擴建。

在此背景下，劉革新提出了科倫的10年規(guī)劃稱到2010年，實現(xiàn)銷售收入10億元、利稅3億元，搶占國內制藥高地。此時的科倫藥業(yè)的產(chǎn)量還只有兩三千萬瓶時。

為了實現(xiàn)目標，劉革新快速出手并購了3家有良好生產(chǎn)能力卻處于政策管制被迫停產(chǎn)狀況下的大輸液生產(chǎn)車間，如四川射洪制藥廠大輸液生產(chǎn)車間等?！澳且荒晁械牟①彛叶挤Q之為先開槍、后瞄準。”他說。中國400多家輸液企業(yè)，最后能投產(chǎn)的僅剩下30家左右。

2001年，科倫的產(chǎn)量達到了兩億瓶。2004年，劉革新制定的科倫10年規(guī)劃的各項指標已經(jīng)全面實現(xiàn)，銷售收入達到20億元，產(chǎn)量超過10億瓶，科倫成為全球最大的輸液制造商。

到了2006年，科倫藥業(yè)排名已經(jīng)爬升至行業(yè)第二。與華潤雙鶴相比，劉革新發(fā)現(xiàn)科倫在生產(chǎn)基地布局范圍小等方面的差距。接下來，他采用了“優(yōu)勢集中”原則，科倫陸續(xù)并購了湖南、吉林、湖北、山東、遼寧等地的13家企業(yè)，同時采用1+X的組織結構整合管理，從根本上解決輸液產(chǎn)品運輸半徑小的內在問題，降低生產(chǎn)成本，穩(wěn)固其在大輸液領域中的地位。2009年，科倫大輸液的年銷量就已經(jīng)達到22億瓶，穩(wěn)居行業(yè)榜首。

2010年6月，科倫藥業(yè)在中小板上市后，市值到了300個億，在14年間資本增值了3萬倍。在科倫藥業(yè)成功上市答謝會上，劉革新慷慨陳詞：在輸液行業(yè)的本土市場上，科倫已經(jīng)具備高端制造和新型材料雙重特點的贏利能力，占據(jù)了技術創(chuàng)新和質量優(yōu)勢的戰(zhàn)略高地；并以年產(chǎn)銷22億瓶的巨大規(guī)模，設置了難以逾越的行業(yè)壁壘，成為與跨國公司進行市場對話的主導力量。

同年，劉革新提出科倫轉型戰(zhàn)略，實施多元化經(jīng)營?？苽愃帢I(yè)快速實施了三項并購，包括以4050萬元購買河南安陽大洲藥業(yè)有限公司90%的股權、以2.465億元購買浙江國鏡藥業(yè)有限公司85%的股權，以及用1.48億元購買廣東慶發(fā)藥業(yè)有限公司100%的股權，整體支付金額高達4.35億。之后兩年也持續(xù)發(fā)生了10筆并購活動，累計金額高達十億。并購對象遍及抗生素方面的生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)以及輸液生產(chǎn)的上下游企業(yè)。

劉革新不僅抓住了中國大輸液發(fā)展的黃金時期，還通過行業(yè)并購、規(guī)?；a(chǎn)實現(xiàn)了從0到第一的快速發(fā)展。正如劉革新所預期的那樣，經(jīng)過起飛前短短的跑道，科倫藥業(yè)已長成參天大樹，成為橫跨醫(yī)藥研發(fā)、藥品制造等領域國內產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系 完備的大型醫(yī)藥企業(yè)集團之一。

把決定要做的事情做好

劉革新一直保留著一份2005年一篇媒體報道《四問科倫》。透過這篇報道，我們可以窺見科倫在開拓市場之初受盡的冷落，遭遇的艱辛、經(jīng)受的委屈……

“科倫在開創(chuàng)初期缺乏雄厚的資本，也并不具備卓越的技術研發(fā)能力，這就決定了科倫只能采取成本領先的追趕戰(zhàn)略。追趕者是無法染指前期市場的高額利潤的，它只能在市場進入成長期甚至成熟期之后，依靠巨大的銷售量來獲取利潤。我將30 年以前在醫(yī)院賣冰棍的經(jīng)驗應用于輸液市場，采取薄利多銷的策略對目標客戶進行滲透，從而使科倫取得今天的市場地位?！彼凇犊苽惖拈L治久安》中如是說。

科倫上市之后，劉革新投資百億上馬川寧抗生素項目，被外界認為是瘋子戰(zhàn)略。這在科倫內部也有不同的聲音。一是國內抗生素市場正面臨產(chǎn)能過剩的壓力，這儼然已是一片紅海市場。二是2010年國家出臺《制藥工業(yè)水污染物排放標準》，抗生素中間體生產(chǎn)面臨到愈發(fā)嚴格的環(huán)保壓力，成本壓力不斷增長。

他不顧外界的質疑與內部的反對，力排眾議建設川寧項目，生產(chǎn)基地選在伊犁。該地能夠提供降低成本的原料和動力?？股厣嫌沃虚g體技術已十分成熟，市場競爭的關鍵在于成本。

在劉革新看來，抗生素產(chǎn)能過剩只是表面現(xiàn)象，內里實質是產(chǎn)品結構和發(fā)展方式扭曲，十大抗生素藥物中只有幾種處于飽和狀態(tài)，而另外幾種長期供不應求。最為重要的是，川寧項目只做中間體，通俗點講，是為原料廠提供原料，如果能夠用創(chuàng)新元素從根本上解決環(huán)保和成本這兩個源頭性問題，就一定會顛覆行業(yè)的傳統(tǒng)盈利模式。長遠看，當前中國醫(yī)藥中間體的生產(chǎn)能力總體處于世界前列，但過于分散的產(chǎn)業(yè)集中度后面是一大批毫無競爭力的企業(yè)，積貧積弱，在技術研發(fā)、環(huán)境保護方面幾乎無力投入，對內造成極度的資源耗費，對外則各行其是，使大宗出口產(chǎn)品完全喪失了應有的話語權。這種犧牲勞工權益、危害生態(tài)環(huán)境的惡性發(fā)展方式已完全不可持續(xù)，一場深刻的自我調整正等待著所有的中國醫(yī)藥中間體生產(chǎn)企業(yè)。“行業(yè)必須改變一盤散沙、相互傾軋的格局，走出一條‘犯其至難、圖其致遠’的整合之路?！?/font>