下定決心做“重構(gòu)”——從枸杞第一品牌崛起看企業(yè)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)

枸杞是一種有著千年歷史的滋補(bǔ)品，它曾與人參、冬蟲夏草齊名。中國人對于枸杞的認(rèn)識和食用從很早以前就開始了，源于這種歷史文化，中國人對枸杞的認(rèn)知度很高，消費(fèi)人群廣泛，消費(fèi)習(xí)慣成熟。

然而一直以來，枸杞都處在一個尷尬的境地之中。由于產(chǎn)品水平不高，加之枸杞在消費(fèi)方式上一直處于低端層次，這就導(dǎo)致了在很多人的認(rèn)知里，枸杞是一個低端的、上不了層次的品牌，枸杞始終沒有被主流消費(fèi)人群和主要生活場景所接受。這種局面一直持續(xù)了很久，直到一個品牌的異軍突起，才打破了這種僵局，這個品牌就是百瑞源。

百瑞源的崛起，一舉打破國產(chǎn)枸杞在消費(fèi)者眼中低檔、廉價的品牌形象，百瑞源通過自身品牌價值的提升，同時帶動了整個枸杞行業(yè)的崛起。2020年2月22日的一場直播中，百瑞源枸杞4分鐘內(nèi)賣出了220萬元的產(chǎn)品。同年7月29日，在淘寶聚劃算的直播中，短短5分鐘內(nèi)15000份枸杞售賣一空，成為業(yè)內(nèi)奇跡，百瑞源“中國第一枸杞品牌”實(shí)至名歸。

百瑞源的崛起之路，有著清晰的戰(zhàn)略品牌定位和戰(zhàn)略發(fā)展路徑。通過多年的發(fā)展，百瑞源已經(jīng)成為一家集枸杞研發(fā)、種植、加工、營銷、旅游“五位一體”的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，其市場覆蓋全球，年銷售額上百億，成為整個行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。    百瑞源在發(fā)展過程中也曾陷入困境，然而企業(yè)負(fù)責(zé)人一直心懷民族品牌崛起使命與責(zé)任，下定決心“不能讓傳承千年的枸杞產(chǎn)業(yè)埋沒在我們這一代人手里”，加上精心策劃品牌轉(zhuǎn)型之路，也正式開啟了百瑞源企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全新篇章。

 

巧用競爭優(yōu)勢理論突出重圍

要想打破枸杞行業(yè)一直以來的束縛，改變困局，必須從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)。在當(dāng)今消費(fèi)不斷升級的形勢下，品牌將是大勢所趨，而這也恰恰符合百瑞源的企業(yè)需求，打造高端品牌枸杞。邁克爾波特提出的“競爭五力”模型，需要企業(yè)做出清晰戰(zhàn)略對標(biāo)，即市場機(jī)會到底有多大，市場機(jī)會如何迎合消費(fèi)者不斷改變的消費(fèi)需求。為此，筆者為百瑞源制定了競爭戰(zhàn)略定位三部曲。

一是明確發(fā)展方向。

一直以來，枸杞都是低檔、廉價的代名詞，沒有屬于自己的品牌。農(nóng)民種枸杞不僅賺不到錢，甚至還出現(xiàn)賠錢的情況，一時間，砍樹毀園之風(fēng)席卷寧夏，曾經(jīng)的“致富果”淪落為“傷心果”！枸杞行業(yè)陷入了困局！而這也讓百瑞源董事長郝向峰意識到只有用“品質(zhì)比拼”代替“低價競爭”，走精品化、品牌化、價值化的道路，寧夏枸杞才能有未來。在意識到百瑞源枸杞面臨的困境之后，百瑞源找到筆者進(jìn)行合作，通過深度的行業(yè)調(diào)研，消費(fèi)者認(rèn)知調(diào)研等多重市場調(diào)研，提出了“中國好枸杞，寧夏百瑞源”的戰(zhàn)略定位，這一舉措將百瑞源枸杞定位上升到國家層面的高度，極大地拉開了與競爭對手的距離。同時加強(qiáng)了消費(fèi)者對于品牌的信任，使品牌與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，開辟了中國枸杞行業(yè)新紀(jì)元，從而奠定了百瑞源枸杞在枸杞行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

二是構(gòu)建戰(zhàn)略落地配稱。

在百瑞源進(jìn)行戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型過程中，主要有三大創(chuàng)新。

創(chuàng)新一：打造品牌數(shù)字價值鏈。對于一個后起之秀的企業(yè)，要增強(qiáng)品牌影響力，奠定行業(yè)地位，就必須使各個宣傳渠道形成緊密的有機(jī)聯(lián)動。通過深度挖掘枸杞背后“營養(yǎng)健康”+“養(yǎng)生文化”的價值，推動“中國枸杞館”“枸杞養(yǎng)生館”“電商平臺”三大板塊相互融合，將其品牌名稱統(tǒng)一為“百瑞源·中國枸杞館”。這樣不僅強(qiáng)化了——“百瑞源·中國枸杞館”的整體品牌價值感和存在感，而且極大地提高了消費(fèi)者對品牌的信任度。同時也使百瑞源提高了自己的競爭能力。

創(chuàng)新二：打造全線產(chǎn)品線。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，寧夏地區(qū)幾乎所有枸杞企業(yè)都賣一模一樣的產(chǎn)品和包裝，缺乏吸引力。為此筆者提出了小包裝售賣的想法，既不大眾化又方便攜帶，深受消費(fèi)者的喜愛，還提出了頭茬枸杞“六月紅”、零農(nóng)殘枸杞“一頂天紅”以及輕養(yǎng)生枸杞“我的果果”等系列主打品牌。“六月紅”枸杞一經(jīng)推出，就成功地將枸杞價格從20元/500g提升到296元/500g，銷售火爆，而“一頂天紅”的推出則直接將小小枸杞賣到2000元/500g，成功進(jìn)軍高端品牌行列，深受高端人士的喜好。

創(chuàng)新三：構(gòu)建數(shù)字營銷大平臺。在網(wǎng)銷大潮之下，百瑞源網(wǎng)銷戰(zhàn)略新品、輕養(yǎng)生枸杞“我的果果”應(yīng)運(yùn)而生，與百瑞源傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品相比，“我的果果”在品牌策略及產(chǎn)品名稱、訴求、包裝等都進(jìn)行了全新的梳理與調(diào)整，使枸杞產(chǎn)品更加年輕化、時尚化，契合了網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣。這款具有獨(dú)立個性的電商定制產(chǎn)品，成功開啟了百瑞源枸杞產(chǎn)業(yè)的O2O全新模式。在行業(yè)內(nèi)形成品牌壁壘，減少了其他品牌的潛在威脅。 

據(jù)悉，目前百瑞源線上銷售額同比增長75%，從直播平臺引流100多萬人，直播銷售占比達(dá)到31%，網(wǎng)絡(luò)直播帶貨的“直銷”新經(jīng)濟(jì)模式，讓百瑞源枸杞搭上“直播”的快車再次煥發(fā)出新的市場活力。

 

多維度持續(xù)發(fā)力，提升競爭力

百瑞源要想持續(xù)領(lǐng)先，在確定了全新的產(chǎn)業(yè)鏈品牌聯(lián)合體營銷模式之后，還必須以價值成就品牌，以品牌聯(lián)合體引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，以價值拉升產(chǎn)業(yè)，成就高價格和大市場。 

一是在產(chǎn)品創(chuàng)新層面，百瑞源規(guī)劃了保健產(chǎn)品系列，包括枸杞油膠丸等大健康食品，為提高寧夏枸杞的附加值和深加工轉(zhuǎn)化率做了大量探索，對助推枸杞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級積累了諸多寶貴經(jīng)驗(yàn)。二是為適應(yīng)年輕人的新消費(fèi)需求，百瑞源與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)開展為期6年的技術(shù)創(chuàng)新，成功研發(fā)出嚼著吃的鎖鮮枸杞；與此同時，根據(jù)阿里巴巴數(shù)據(jù)銀行的大數(shù)據(jù)分析，百瑞源敏銳洞察用戶痛點(diǎn)，研發(fā)一開即飲的枸杞原漿。這些品類擴(kuò)張打破了“保溫杯里泡枸杞”的老齡化刻板印象，深得年輕消費(fèi)者的喜愛和認(rèn)可，銷售額也屢創(chuàng)新高，為枸杞制品的市場份額和邊界拓展貢獻(xiàn)了很大力量。

在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，百瑞源搭建“線上+線下”銷售的商業(yè)模式。除了線上商城，企業(yè)開始努力改造線下的“中國枸杞館”，并打造成為當(dāng)?shù)刈罹咛厣木W(wǎng)紅打卡地，以博大精深的中華枸杞文化為底蘊(yùn)，以中華母親河——黃河為源頭，潛心挖掘四千年中華枸杞的歷史瑰寶，館內(nèi)分為杞福館、文化館、養(yǎng)生館三大部分及公共服務(wù)區(qū)。中國枸杞館采用大量歷史文獻(xiàn)、文物、圖片、雕塑，以及現(xiàn)代高科技聲、光、電等表現(xiàn)手法，全面展示寧夏和中國枸杞的歷史文化、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、科研成果等。疫情前一年人流量高達(dá)50萬，如此巨大的人流量為銷售轉(zhuǎn)化直接提供了可能，不但完成品牌“種草”，而且直接拉動了銷售額。

在產(chǎn)業(yè)鏈延伸方面，百瑞源還開創(chuàng)了全產(chǎn)業(yè)鏈模式。從堅持寧夏種植、寧夏生產(chǎn)、寧夏發(fā)貨，到將原產(chǎn)地全產(chǎn)業(yè)鏈好品質(zhì)貫穿到底，企業(yè)構(gòu)建了枸杞研發(fā)、種植、加工、營銷、文化“五位一體”的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，打造了良好的供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈，確保了“從田間到舌尖”的安全。通過重金自建鎖鮮枸杞和枸杞原漿生產(chǎn)線，堅持鮮采鮮制，最大化保留枸杞鮮果的營養(yǎng)……正是因?yàn)楸谐跣?，牢記使命，百瑞源才能上下一心，立志做好寧夏枸杞，助推枸杞成為千億級產(chǎn)業(yè)。

 

啟示：中國企業(yè)要打贏的“三場戰(zhàn)役”

一位研究金融史的專家彼得·伯恩斯教授，在書《與天為敵——風(fēng)險探索傳奇》里寫到：“企業(yè)興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭與經(jīng)濟(jì)蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨?！辈黄诙龆秩缂s而至，誰都不能獨(dú)善其身。

近三年疫情的全球性暴發(fā)，可能是我們這一輩子也從來沒有見過的大事件，也對很多企業(yè)造成極大沖擊。傳統(tǒng)企業(yè)怎么辦？如何守正創(chuàng)新？如何戰(zhàn)勝逆境？百瑞源的案例也許能夠給大家一些啟示。

企業(yè)必須打贏哪三場戰(zhàn)役呢？

一是企業(yè)必須打贏“價值創(chuàng)造戰(zhàn)”

目前的特殊時期蘊(yùn)藏著一個深刻的規(guī)律，那就是“投機(jī)已經(jīng)結(jié)束，價值正在復(fù)興?！逼髽I(yè)必須重視創(chuàng)造真正的價值。百瑞源沒有把傳統(tǒng)的干果視為枸杞行業(yè)的終局，而是努力創(chuàng)新，不斷拓展企業(yè)發(fā)展的天花板，最終才為企業(yè)贏來一片自己的天空。

價值在哪里，商機(jī)就在哪里。比如，當(dāng)我們覺得老齡化社會已經(jīng)形成挑戰(zhàn)和制約時，上海有一個叫李翔的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦了一個退休俱樂部，在過去4年時間中，他的中老年經(jīng)濟(jì)收入一年漲一個億，2019年僅在上海實(shí)現(xiàn)營收達(dá)4個億。李翔的成功秘訣就是為老年人創(chuàng)造價值，他精準(zhǔn)地把自己的消費(fèi)者定位為“三不老人”：不那么愛跳廣場舞、不那么愛貪小便宜、不那么會盲目去購買保健品，他們是一群曾經(jīng)也“叱咤”職場，具有一定的知識水平、有自己的判斷能力和生活態(tài)度的老人，這群老人有著豐富的興趣愛好，年輕時或許因?yàn)楦鞣N各樣的原因暫別了興趣，年老時，這些念念不忘，都希望得到回響。李翔為此打造《我們退休啦》電視節(jié)目，從這群老人的興趣愛好去挖掘內(nèi)容題材，以虛擬老年大學(xué)課堂的形式進(jìn)行錄制。節(jié)目內(nèi)容以課程來劃分，醫(yī)學(xué)常識課、生活資訊課、理財竅門課、旅游資訊、懷舊人文、熱點(diǎn)話題討論等等。每期都會邀請一名相關(guān)主題的專業(yè)顧問作為嘉賓，答疑解惑。電視節(jié)目模擬老年大學(xué)課堂的形式設(shè)置節(jié)目場景，讓每個正在觀看的老人都有代入感。正是因?yàn)樗転檫@樣一批老人提供服務(wù)和產(chǎn)品，他獲得了巨大的市場空間。

二是企業(yè)必須打贏“品牌數(shù)字戰(zhàn)”

今天的傳統(tǒng)品牌如果不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)字化營銷是沒有未來的，百瑞源的案例充分證明了品牌數(shù)字化帶來的巨大回報，網(wǎng)上商城和年輕化品牌定制正是具體內(nèi)容之一。

對比之下，我們可以發(fā)現(xiàn)這也是許多新晉品牌的崛起絕招。比如HTP品牌，是一家2016年8月才創(chuàng)立的化妝品品牌，4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)年銷售額超過10個億。作為國產(chǎn)品牌它憑什么在化妝品這片紅海里活得自在？因?yàn)樗o密圍繞產(chǎn)品、內(nèi)容、渠道，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、年輕化和網(wǎng)紅IP化。無論是百瑞源還是HTP，現(xiàn)在主要靠內(nèi)容營銷進(jìn)行產(chǎn)品和品牌的推廣，市場策略方面，主要是通過內(nèi)容，對用戶進(jìn)行種草，同時形成流量收割實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，通過微信公眾號KOL的公信力進(jìn)行覆蓋性用戶教育并獲取種子用戶，通過流量轉(zhuǎn)化、微博倒流、淘系內(nèi)容投放拉動天貓店的銷售額增長，通過各種軟性文章宣傳，提高用戶互動，內(nèi)容以買家秀和明星等相關(guān)。

三是企業(yè)必須打贏“團(tuán)隊重構(gòu)戰(zhàn)”

筆者經(jīng)常去百瑞源交流，回顧這幾年，我覺得百瑞源企業(yè)最成功的就是重構(gòu)了整個團(tuán)隊，企業(yè)員工出現(xiàn)了脫胎換骨的變化。新的業(yè)務(wù)模式如果不能配合新的團(tuán)隊變化，企業(yè)就打不贏“團(tuán)隊重構(gòu)戰(zhàn)”，如果企業(yè)打不贏“團(tuán)隊重構(gòu)戰(zhàn)”，前面兩個戰(zhàn)役也過不了關(guān)。當(dāng)下的疫情改變了店員的心智，改變了消費(fèi)者的心智，也幾乎改變了所有人的心智。能不能轉(zhuǎn)型？真正的考驗(yàn)就是“人”，變革與轉(zhuǎn)型常常意味著全新的戰(zhàn)略邏輯與溝通語境，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常面臨團(tuán)隊成員的集體不理解，甚至?xí)霈F(xiàn)集體反對的現(xiàn)象。因?yàn)閷θ颂魬?zhàn)最大的不是經(jīng)濟(jì)變革，也不是技術(shù)變革，而是世界觀的變革,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在與原有團(tuán)隊的溝通理解上將面臨巨大挑戰(zhàn)。

企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型是一個“從﹣1到1”的過程，遠(yuǎn)比“從0到1”要復(fù)雜和艱難，障礙更大，成功概率更小。如果將創(chuàng)業(yè)比作在一張白紙上作畫，那么轉(zhuǎn)型就是在一幅已經(jīng)完成的畫作上改畫。創(chuàng)業(yè)難但轉(zhuǎn)型更難，尤其是那些在創(chuàng)業(yè)階段取得巨大成功的企業(yè)，轉(zhuǎn)型尤難。它就如在一幅已經(jīng)畫得非常完美的畫作上改畫，完全不知從何處下手。所以在這個過程中，一定要下決心做重構(gòu)——人的重構(gòu)、團(tuán)隊的重構(gòu)，世界觀的重構(gòu)，甚至是理念和思維的重構(gòu)。

（作者系北京市工商聯(lián)副主席，北京志起未來咨詢集團(tuán)董事長、振興國際智庫理事長 李志起）

 

（責(zé)任編輯 曹原源）