“星星之火，可以燎原” 華為品牌國(guó)際化戰(zhàn)略淺析

1992年，“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非第一次踏上了“美帝國(guó)主義”的土地，這里的城市、人文環(huán)境，學(xué)術(shù)、科研氛圍，企業(yè)的先進(jìn)管理理念、方法等都給他留下了極為深刻的印象。任正非看到了中美之間巨大的差距，這巨大差距并沒(méi)有讓他膽怯，反而升起一種非同一般的氣魄和膽略來(lái)：“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越！”

2019年，華為品牌已經(jīng)發(fā)展成為了以特朗普為首的美國(guó)政府認(rèn)為“無(wú)論是技術(shù)還是未來(lái)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是不能容忍難以容忍的對(duì)手”，于是就有了這場(chǎng)由美國(guó)政府發(fā)起，帶領(lǐng)一眾國(guó)外政府、企業(yè)對(duì)華為展開(kāi)的“圍剿”行動(dòng)。

2020年，在“新冠肺炎”疫情肆虐全球以及美國(guó)政府的連續(xù)打壓下，華為依然登上了Interbrand“2020全球最佳品牌”排行榜第80位，成為連續(xù)7年進(jìn)入全球品牌100強(qiáng)上的唯一一個(gè)中國(guó)品牌。

華為在中國(guó)品牌節(jié)“中國(guó)品牌500強(qiáng)”2019年、2020年的排名均為第1，任正非曾經(jīng)在發(fā)布會(huì)上表示，特朗普是華為品牌提升的“最大功臣”。

華為自1996年正式實(shí)施國(guó)際化品牌戰(zhàn)略，在這20多年中一路摸著石頭過(guò)河，留下了很多可以借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。 

華為品牌國(guó)際化的歷程

在筆者看來(lái)，所謂品牌國(guó)際化，是指“以國(guó)際社會(huì)普遍認(rèn)可的價(jià)值觀和方式，用全球的資源做全球的生意”。

品牌的國(guó)際化分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是做到產(chǎn)品和市場(chǎng)國(guó)際化，即成功地把產(chǎn)品銷往海外市場(chǎng)；第二個(gè)層次是做到資源配置國(guó)際化，即利用全球的資源做全球的生意；第三個(gè)層次是做到文化輸出國(guó)際化，即在文化傳播上保持民族特性的同時(shí)，形成普遍的文化包容性和文化認(rèn)同，從“走出去”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白哌M(jìn)去”。

華為的品牌國(guó)際化歷程，正是將這三個(gè)層次分為四個(gè)階段：

第一階段：艱難求生，奠定品牌發(fā)展基礎(chǔ)。1987年，華為成立伊始，當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)因?yàn)樽灾鳟a(chǎn)品和品牌的空缺，幾乎被跨國(guó)公司瓜分殆盡，華為只能在這些跨國(guó)公司的夾縫中艱難求生。此時(shí)的華為只是香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)的代理商，沒(méi)有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但其已經(jīng)開(kāi)始將微薄的利潤(rùn)投入到產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)中，為以后的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略模式打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二階段：市場(chǎng)擴(kuò)張，成功銷往海外市場(chǎng)。1995年，華為開(kāi)始了拓展海外市場(chǎng)的艱苦旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。經(jīng)歷了6年的拼搏，華為在海外市場(chǎng)才真正有了起色。2001年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了非洲和亞洲的十幾個(gè)國(guó)家，年銷售額超過(guò)3億美元，華為的品牌也開(kāi)始在這些國(guó)家地區(qū)逐步叫響。

第三階段：步步為營(yíng)，整合布局全球資源。進(jìn)入歐美，華為也采取了相同的戰(zhàn)略：“農(nóng)村包圍城市”。1998年，華為進(jìn)入莫斯科，開(kāi)始了俄羅斯市場(chǎng)的開(kāi)拓。但1998年到2000年間，華為幾乎一無(wú)所獲，只在2000年獲得一筆區(qū)區(qū)38美元的合同。直到2001年，華為才與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐和南歐相繼打開(kāi)市場(chǎng)后，華為開(kāi)始向西歐、北美挺進(jìn)，并逐漸在全球市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。

第四階段：因地制宜，開(kāi)始輸出品牌文化。

2015年1月4日，華為推出一則名為“芭蕾腳”的平面廣告：畫面中一只腳穿著優(yōu)雅的芭蕾舞鞋，顯得光鮮亮麗；另一只腳卻赤裸地立著，滿是傷痕。優(yōu)雅與丑陋形成了強(qiáng)烈的對(duì)比，給人強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊。在這則平面廣告中，沒(méi)有展示華為的任何產(chǎn)品，只在左上角加上了華為L(zhǎng)ogo，并顯示了廣告語(yǔ)：我們的人生，痛，并快樂(lè)著。筆者認(rèn)為這體現(xiàn)的是華為的價(jià)值觀，華為品牌背后的精神支撐；同時(shí)，也是華為與受眾關(guān)于人生價(jià)值觀的一次對(duì)話。“我們的人生，痛，并快樂(lè)著”也引發(fā)了在這個(gè)世界中辛勞奔波的人們的共鳴。

2020年，華為推出的系列宣傳短片《如果世界沒(méi)有路？》、《如果世界沒(méi)有聯(lián)接？》、《如果世界沒(méi)有算力？》也引起了不俗的反響。從短片中，我們能很直觀地感受到華為開(kāi)山劈嶺也要踏出道路的決心，已經(jīng)不再止于企業(yè)本身的氣魄和態(tài)度，而是上升到了一個(gè)更加高遠(yuǎn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、標(biāo)準(zhǔn)制定者的層面。短片由道路、聯(lián)接、算力三個(gè)方面層層遞進(jìn)，不但清晰地把華為如何迎難而上的品牌發(fā)展歷程呈現(xiàn)在世人眼前，也讓IT從業(yè)者、科技從業(yè)者、通信從業(yè)者的艱辛付出得以直觀展現(xiàn)，喚起了無(wú)數(shù)如你我一般身懷夢(mèng)想與奮斗熱情的大眾，在情感共鳴的觸動(dòng)上可謂強(qiáng)烈。

華為品牌國(guó)際化的主要舉措

第一，建立切實(shí)有效的溝通機(jī)制，獲得海外受眾的認(rèn)知和信任。

中國(guó)品牌要獲得海外合作商和消費(fèi)者的認(rèn)知是非常困難的。大部分外國(guó)人帶著：“中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)商品”的刻板印象，對(duì)中國(guó)能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的品牌聞所未聞。當(dāng)年，華為參加戛納電信展時(shí)，法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道題目竟然是：“中國(guó)居然也有3G技術(shù)？”，顯然充滿了懷疑和不屑。

為此，華為早期采取了“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的方式?！罢?qǐng)進(jìn)來(lái)”就是盡可能地邀請(qǐng)海外合作商訪問(wèn)中國(guó)，組織海外合作商先參觀北京上海深圳，后參觀深圳坂田基地。向客戶展示中國(guó)改革開(kāi)放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。正所謂耳聽(tīng)為虛，眼見(jiàn)為實(shí)，通過(guò)切實(shí)的人際交往方式讓合作伙伴逐步對(duì)中國(guó)和中國(guó)品牌建立積極的了解和認(rèn)知，對(duì)中國(guó)和華為產(chǎn)生了從陌生到熟悉、從拒絕到接受的心理轉(zhuǎn)變；“走出去”就是把品牌主動(dòng)帶出去，讓大家看到。華為采取了與海外合作商聯(lián)合舉辦行業(yè)高層峰會(huì)的形式，將品牌對(duì)受眾進(jìn)行精準(zhǔn)傳播。在峰會(huì)上，與海外合作商交流各自的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，借此加深對(duì)彼此品牌及產(chǎn)品的認(rèn)知，通過(guò)密切的溝通與交往確認(rèn)雙方未來(lái)幾年的合作走向。同時(shí)，也借助海外合作商的行業(yè)影響力，提升了自身品牌的知名度。    

華為每年都要參加20余個(gè)大型國(guó)際展覽，在國(guó)際舞臺(tái)上充分展示自己的品牌。在這些大型國(guó)際展覽會(huì)上，華為的展臺(tái)和很多國(guó)際品牌巨頭的展臺(tái)連在一起，而且比他們的規(guī)模更大，設(shè)計(jì)、布置更精致。同時(shí)，展會(huì)上展出的都是華為最先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，供海外合作商參觀、了解。2003年，華為參加ITU展會(huì)時(shí)，租下了一個(gè)500余平方米的展臺(tái)，是那屆展會(huì)面積最大的廠商展廳之一，目的就是為了從視覺(jué)觀感上，快速吸引海外參展商的好奇心，同時(shí)展示自己的品牌、產(chǎn)品實(shí)力。通過(guò)這些展覽，讓更多參展的運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這就是后來(lái)為人稱道的“新絲綢之路”品牌行動(dòng)的核心理念。

第二，攜手品牌咨詢機(jī)構(gòu)，從開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)到打造國(guó)際化品牌。

筆者在國(guó)內(nèi)也接觸了很多大型國(guó)際化企業(yè)，大部分企業(yè)對(duì)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)都做得非常完善，但是在國(guó)際化品牌的建立與運(yùn)營(yíng)上，并沒(méi)有做到與業(yè)務(wù)相匹配的均衡發(fā)展。

華為在品牌國(guó)際化的艱難進(jìn)程中，深刻感受到了品牌建設(shè)的重要性。2004年，華為便啟動(dòng)了“東方快車”品牌計(jì)劃，在做好國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，兼顧國(guó)際化品牌的打造。華為與品牌咨詢公司進(jìn)行深度合作，對(duì)自身的資源進(jìn)行了一次全面的梳理，對(duì)品牌進(jìn)行了全面的評(píng)估與定位，制訂了“打造一個(gè)國(guó)際主流的電信制造商品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這個(gè)理念的指導(dǎo)下，華為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的探索與成長(zhǎng)，改變了國(guó)外認(rèn)為中國(guó)企業(yè)只能生產(chǎn)低端、廉價(jià)產(chǎn)品的刻板印象，打開(kāi)了中國(guó)品牌在全球的知名度。

“東方快車”品牌計(jì)劃的第十年，即 2014年，華為作為第一家進(jìn)入“Interbrand全球最佳品牌100強(qiáng)”（Best Global Brands Rankings）的中國(guó)企業(yè)，位居94位（品牌價(jià)值43.13億美元）；2015年，華為二度蟬聯(lián)榜單，位居88位（品牌價(jià)值49.52億美元）；2016年升到72位（品牌價(jià)值58.35億美元）；2017年升到70位（品牌價(jià)值65.36億美元）；2018年升到68位（品牌價(jià)值76億美元）；即使在被美國(guó)政府和企業(yè)聯(lián)合圍剿加上新冠肺炎肆虐的2019年和2020年，華為也保持在100名以內(nèi)，分別位居74位、80位。據(jù)全球知名的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)IPSOS報(bào)告顯示，華為品牌認(rèn)知度增幅位列全球第一。

第三，積極開(kāi)展合作主動(dòng)融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，結(jié)成利益共同體。

華為通過(guò)加深與業(yè)務(wù)伙伴的合作，構(gòu)建了自己的“合作伙伴聯(lián)盟”，主動(dòng)融入全球產(chǎn)業(yè)鏈。例如，2009年與沃達(dá)豐簽署的“加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴”協(xié)議；參與西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；與沃達(dá)豐攜手開(kāi)發(fā)LTE(第四代網(wǎng)絡(luò)技術(shù))。到2015年，華為與歐洲各國(guó)企業(yè)簽署了超過(guò)15項(xiàng)合作協(xié)議。

華為還與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商合資成立公司，結(jié)成利益共同體。華為將國(guó)內(nèi)合作成立“莫貝克公司”的模式，復(fù)制到了國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓中。2004年，3Com和華為公司合資成立的華為3Com公司正式運(yùn)營(yíng)。在這家合資公司內(nèi)部的跨文化團(tuán)隊(duì)，主要依靠華為提供技術(shù)和人力支持，3Com公司提供資金。此類合作，有助于華為更快速、更大規(guī)模地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并降低市場(chǎng)的開(kāi)拓成本。

華為品牌的國(guó)際化傳播策略

在品牌國(guó)際化傳播過(guò)程中，多數(shù)品牌都會(huì)面臨和當(dāng)時(shí)華為一樣的問(wèn)題：如何把品牌價(jià)值觀傳遞給海外受眾？如何從產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)文化等方面把品牌理念植入到當(dāng)?shù)厥鼙姷男哪恐?？華為探索出一條通過(guò)把握公眾普遍心理，從而與全球公眾展開(kāi)對(duì)話的路徑。

“公眾的普世價(jià)值觀通常能涵蓋公眾的大多數(shù)共性訴求”，在傳播實(shí)踐中，通常賦予品牌以人的特征，為品牌注入個(gè)性，通過(guò)品牌擬人化方式吸引受眾。華為在國(guó)際化傳播中，將品牌理念進(jìn)行了擬人化的表達(dá)，將其與能夠把握公眾共性的普世價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，在獲得海外受眾共鳴的同時(shí)，傳遞華為的品牌理念。例如前文提到的“芭蕾腳”廣告，就是很好的品牌擬人化的設(shè)計(jì)范例。

 

筆者認(rèn)為，品牌文化不僅能表現(xiàn)出品牌在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切文化現(xiàn)象，還能展現(xiàn)品牌在發(fā)展中所形成的特有文化體系。通過(guò)恰當(dāng)?shù)膫鞑ゲ呗?，將品牌文化傳遞給受眾的過(guò)程，也是為來(lái)自不同文化背景的受眾提供不同的價(jià)值觀念和思想體系的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程使得品牌更具親和力和感染力。

在國(guó)際化傳播中，品牌文化可選擇以母體文化為依托，在傳播過(guò)程中借助母體文化特性，從而彰顯品牌獨(dú)一無(wú)二的文化。正因如此，華為在為其產(chǎn)品取名時(shí)借助母體文化的獨(dú)特視角，發(fā)揮母體文化的文化滲透力，以增強(qiáng)影響力實(shí)現(xiàn)自身傳播訴求。

華為幾乎注冊(cè)了整本《山海經(jīng)》中的神獸名稱，將其用于研發(fā)產(chǎn)品的命名上。將操作系統(tǒng)取名“鴻蒙”、手機(jī)芯片取名“麒麟”、服務(wù)器芯片取名“鯤鵬”……作為一種高語(yǔ)境文化，華為產(chǎn)品中的每個(gè)名字都有其寓意。如鴻蒙這個(gè)詞意為盤古開(kāi)天辟地，天地混沌初開(kāi)，而鴻蒙之于華為就有這樣的意義，這樣的開(kāi)始代表著華為要走上一條新道路的決心，切合此刻華為的境遇。這也體現(xiàn)出華為作為中國(guó)品牌的文化自信，也是華為講好品牌故事的具體表現(xiàn)。

為從文化融合走向文化選擇，以多元化的視角選擇訊息，華為致力于構(gòu)建“開(kāi)放、協(xié)作、共贏”的生態(tài)系統(tǒng)，以維持品牌在全球范圍內(nèi)輸出品牌價(jià)值觀的重要渠道。在與全球合作伙伴的合作過(guò)程當(dāng)中，華為也堅(jiān)持?jǐn)y手合作伙伴，以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，進(jìn)而成就客戶。

為維持品牌國(guó)際影響力，華為積極開(kāi)展全球影響力項(xiàng)目的合作，旨在建立與核心受眾的聯(lián)系，讓對(duì)方了解自己的新舉措，不只是新產(chǎn)品，也包括研發(fā)成果、拓展服務(wù)、乃至公司的整體運(yùn)營(yíng)情況。華為向全世界傳輸?shù)牟辉倬窒抻谀骋划a(chǎn)品，而是能夠服務(wù)于所有部門、產(chǎn)品、地區(qū)和市場(chǎng)的品牌。

化危機(jī)為機(jī)遇的硬實(shí)力

如今談起特朗普，人們總會(huì)想到他在“抗擊疫情”方面的拙劣表現(xiàn)以及不太符合邏輯的言論，有點(diǎn)兒幽默、滑稽，還夾雜著一些落選后的落寞情緒。但在2019年，彼時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)意氣風(fēng)發(fā)，人生正在春風(fēng)得意時(shí)：發(fā)動(dòng)與中國(guó)的貿(mào)易戰(zhàn)、修防護(hù)墻、清理移民等等，還特別針對(duì)華為，聯(lián)合歐洲組成了抵制小組，試圖依靠政治力量來(lái)遏制中國(guó)品牌的發(fā)展。

聯(lián)合抵制是一把雙刃劍。從目前的情況來(lái)看，特朗普舉著這把“雙刃劍”，一方面殺傷了華為的海外擴(kuò)張策略，一方面又把自己的盟友以及國(guó)內(nèi)電信公司砍得血肉模糊。而面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的政治打壓，華為采取了正確乃至英明的處理策略，才能從這場(chǎng)浩劫中轉(zhuǎn)危為安，甚至名聲大噪。正如任正非所言：因?yàn)榻钍录?，全球的媒體和消費(fèi)者都在關(guān)注著華為，知道了華為的5G芯片、5G專利、通信設(shè)備，也知道了華為的5G手機(jī)，這個(gè)廣告比我們自己做廣告的說(shuō)服力可是強(qiáng)多了。

當(dāng)然，華為能在“反抵制”中取得勝利，或者說(shuō)沒(méi)有被打垮，也得益于企業(yè)的前瞻性。華為有濃郁的狼性文化，在制定策略時(shí)，通常會(huì)考慮“生存的極限”，比如美國(guó)先進(jìn)的芯片和技術(shù)不可獲得的狀況。基于此，華為敢于投入大量的資本進(jìn)行研發(fā)。最新數(shù)據(jù)顯示，2019年華為研發(fā)費(fèi)用達(dá)到1317億元人民幣，占全年銷售收入的15.3%，在近10年投入的研發(fā)費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)了4800億人民幣，可見(jiàn)華為在科學(xué)技術(shù)上的重視程度。于是，當(dāng)特朗普簽署禁令，要求美國(guó)企業(yè)停止向華為銷售芯片時(shí)，任正非立即擺出一個(gè)“備胎計(jì)劃”，驚艷了所有人。

此外，華為還針對(duì)Android系統(tǒng)的不確定性，開(kāi)發(fā)了自己的操作系統(tǒng)， 而5G設(shè)備的生產(chǎn)基地更是早有準(zhǔn)備，完全不受聯(lián)合抵制的影響。總的來(lái)說(shuō)，面對(duì)種種超越科技、企業(yè)層面的壓力，華為因其周密的前瞻規(guī)劃，把危勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)。現(xiàn)如今，全世界的人都知道：美國(guó)都搞不定華為，這足以證明他們的實(shí)力。任正非在接受采訪時(shí)說(shuō)：美國(guó)的刁難，不僅沒(méi)有打垮華為，倒是激勵(lì)起我們無(wú)限的斗志，特朗普更是在一定程度上給華為做了免費(fèi)的廣告。任老的話雖是調(diào)侃之言，但也無(wú)限接近事實(shí)。

中國(guó)品牌新常態(tài)下的國(guó)際化之路

華為二十多年的國(guó)際化之路，可以為有志于走向世界的中國(guó)品牌提供借鑒。筆者認(rèn)為，以下幾點(diǎn)尤其值得新常態(tài)下的中國(guó)品牌重視。

練好內(nèi)功，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)品牌在新常態(tài)下要走向世界，必須先樹(shù)立決心，并為此長(zhǎng)期堅(jiān)定地投入人力、財(cái)力和物力。中國(guó)品牌經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)積累了足夠的實(shí)力。那些善于把握機(jī)遇的品牌，終將在國(guó)際市場(chǎng)上一展拳腳。但從走向國(guó)際到立足國(guó)際，品牌還需要打造極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。越來(lái)越多的中國(guó)品牌已經(jīng)意識(shí)到培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，并在這一方面不斷縮小與國(guó)際品牌的差距，部分品牌的產(chǎn)品已經(jīng)名列世界前茅。

中國(guó)品牌的國(guó)際化能力在增強(qiáng)，海外的發(fā)明專利申請(qǐng)量、專利國(guó)際授權(quán)量持續(xù)上升；服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)（包括信息技術(shù)外包、知識(shí)流程外包、業(yè)務(wù)流程外包、電子電路設(shè)計(jì)外包、醫(yī)藥和生物技術(shù)研發(fā)外包等）快速發(fā)展；數(shù)字貿(mào)易的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)；跨國(guó)公司對(duì)海外人才的需求逐年增長(zhǎng)……這些都是中國(guó)品牌國(guó)際化的積極信號(hào)。

把握時(shí)局，抓住歷史性機(jī)遇。即使是在不確定的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中國(guó)全球化品牌也沒(méi)有停止增長(zhǎng)的腳步。”在2020年7月推出的《2020 BrandZ中國(guó)全球化品牌50強(qiáng)》報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，繼2019年實(shí)現(xiàn)了15%的品牌力增長(zhǎng)后，中國(guó)全球化品牌50強(qiáng)今年的品牌力增長(zhǎng)仍舊達(dá)到了8%，考慮到 2020 年的特殊情況，這一成績(jī)殊為難得。

麥肯錫2020年7月的研究顯示，60%以上的全球消費(fèi)者在過(guò)去這段特殊的時(shí)期改變了自己的消費(fèi)行為，他們有的開(kāi)始嘗試新的品牌，有的改變了購(gòu)物渠道或者支付方式。這個(gè)數(shù)字提示我們：一切已趨于常態(tài)，一切也已悄然變化。

期待越來(lái)越多的中國(guó)品牌像華為、聯(lián)想、海爾、阿里巴巴、騰訊、吉利、今日頭條等優(yōu)秀的國(guó)際化品牌一樣，在國(guó)際化征程中直掛云帆，乘風(fēng)破浪。